É conhecida a lição de Jeff Bezos, fundador da gigante do comércio eletrônico Amazon, de como não fazer reuniões com mais de 8 a 10 pessoas ao mesmo tempo. É conhecida como regra das duas pizzas (que deve ser capaz de alimentar os participantes da reunião).
A estrutura da Amazon, baseada em pequenas equipes de trabalho, dotou a empresa da agilidade que faltava aos concorrentes.
“As equipes de duas pizzas da Amazon são ágeis, desenvolveram estruturas flexíveis entre as equipes, oferecem clareza ou propósito e são rápidas para inovar. Eles também são altamente autônomos: a equipe do Prime Now foi capaz de lançar seu piloto no iPhone primeiro, embora a Amazon geralmente seja uma empresa Android. Quando a carga de trabalho de uma equipe se torna muito grande, a Amazon pode decidir dividi-la em várias equipes menores para manter sua agilidade ”, explica Robin Gaster em“ Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon ”.
A chave para o sucesso da Amazon está em sua estrutura de equipe pequena
Cada funcionário é livre para buscar suporte e apoio dentro ou fora de sua própria equipe regular. Ao contrário das empresas tradicionais, que têm cadeias de comando claramente definidas e, portanto, para que uma ideia seja implementada, ela deve subir na cadeia de comando, o que não é o caso da Amazon.
O livro indica que em empresas onde a decisão envolve recursos financeiros ou questões jurídicas, contadores e advogados deverão ser consultados. E, ao longo do processo, há oportunidades infinitas de vetos.
Em contraste, a Amazon oferece “vários caminhos para um sim”. As pessoas podem sair de sua equipe ou mesmo de sua divisão para encontrar uma equipe interessada em uma ideia. As equipes podem encontrar qualquer número de líderes seniores para patrocinar e apoiar um projeto.
Não que a Amazon facilite a inovação. Mas a estrutura da Amazon foi projetada para chegar ao sim, garante o autor.
Qual é o processo de trabalho da Amazon?
Na Amazon, os inovadores começam a trabalhar de trás para frente para desenvolver uma visão clara de para que serve o projeto, a quem ele servirá e por que especificamente os clientes se beneficiarão.
À medida que toma forma e mais evidências são adicionadas de que o projeto vale a pena, pode atrair mais recursos de dentro e de fora da equipe original. Isso pode incluir ajuda em tempo parcial de outras áreas, como logística, recursos humanos ou publicidade.
Nesta fase, o projeto está agregando recursos com linhas de ação de estruturas existentes. Uma pessoa de RH pode estar ajudando a adquirir talentos, mas permanece em sua equipe existente. Mais recursos de informações estão disponíveis devido à decisão anterior da Amazon de gerenciar fluxos de informações por meio de uma API; equipes emergentes podem acessar informações sem ter que pedir autorização.
Em algum ponto, o projeto / equipe recebe luz verde para passar para a produção piloto. Isso requer muito mais recursos e a criação de uma equipe mais focada.
Neil Ackerman explica no texto mencionado que quando ele começou a construir uma equipe para seu projeto Small and Light Fulfillment, ele procurou os membros da equipe de que precisaria por meio do diretório interno da Amazon e os contatou para “várias reuniões de café” durante várias semanas de trabalho . Das sete pessoas que ele acabou convidando para fazer parte da nova equipe, três aceitaram e ele contratou quatro de fora.
À medida que o projeto se torna mais bem-sucedido, seu lugar na hierarquia geral da Amazon está se estabelecendo.
Não é mais um piloto em um experimento; agora é um serviço dentro dos serviços existentes. Assim, o projeto Small and Light da Ackerman se estabeleceu como uma ferramenta de sucesso para atender às necessidades do mercado.
Com o tempo, atraiu o uso do varejo da Amazon e agora é um serviço permanente dentro da rede de logística da Amazon, reportando por meio da cadeia de comando e financiado por meio do mecanismo OP1 padrão. Conforme os projetos se consolidam, as equipes se tornam entidades totalmente independentes dentro do ecossistema amazônico.
O que diferencia as estruturas de pequenas equipes?
A principal diferença é que o ambiente interno da Amazon é configurado para promover a formação contínua de equipes e fornece os recursos iniciais críticos que lhes permitem avançar rapidamente.
Para que isso aconteça, é necessário, é claro, uma liderança que espera, e até exige, inovação e uma estrutura preparada para fornecer “fertilizante” suficiente nos estágios iniciais, suporte suficiente durante a fase de prototipagem e teste e caminhos claros suficientes para a fase final adoção.
A vantagem estrutural das equipes, pelo menos na Amazon (e pelo menos em teoria), é que você pode multiplicá-las. Você pode adicionar novas linhas de produtos sem adicionar novas estruturas internas ou subordinados diretos, e você pode adicioná-los sem a necessidade de reuniões e projetos e processos em plataformas de logística e e-commerce.
Claro, essa imagem é um tanto idealizada. Pequenas equipes também competem por recursos e projetos, portanto, de outra perspectiva, a Amazon criou um ambiente darwiniano onde as equipes competem por seus projetos e iniciativas. Nem tudo é financiado, então, naturalmente, há vencedores e perdedores. Esse ambiente hipercompetitivo é outra maneira pela qual a Amazon estimula as equipes a inovar.
Uma nota final. Equipes pequenas só são possíveis porque a Amazon, desde seus primeiros dias, exigiu que todas as equipes compartilhassem informações eletronicamente, não apenas com outras equipes da Amazon, mas também com terceiros. Esse requisito-chave possibilita a conexão de centenas de equipes; caso contrário, eles iriam se afogar na sobrecarga de informações, custos de tempo e recursos de comunicação por métodos manuais, como e-mail e mensagens.
